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淺議如何發(fā)揮ERP在集團公司管理中的作用
眾所周知，企業(yè)集團的業(yè)務(wù)范圍涉及多個行業(yè)，所屬企業(yè)多分布區(qū)域廣，業(yè)務(wù)收支量大，資金形態(tài)、經(jīng)營方式多樣化等特點。加之企業(yè)內(nèi)資本置變，屬性更換，以及種種不確定因素所導(dǎo)致的變化，可謂瞬息萬變，集團企業(yè)高度復(fù)雜。那么，如何既能迅速把握并實現(xiàn)集團企業(yè)復(fù)雜而迫切的信息化需求，又能迅速實現(xiàn)并為集團企業(yè)權(quán)屬關(guān)系不斷變化的不確定性以及未來對管理的新需求留有余地?ERP將幫助集團企業(yè)實現(xiàn)。集團企業(yè)通過ERP信息系統(tǒng)的應(yīng)用，大面積進行市場信息的收集、分類、整理、分析，確定客戶購買偏好，區(qū)別競爭產(chǎn)品，獲得差異化競爭優(yōu)勢和效率優(yōu)勢。管理
1.實施ERP前的準備工作
在成功實施ERP系統(tǒng)的過程中，怎么樣實施是一個極其關(guān)鍵且不容忽視的環(huán)節(jié)。尤其是在市場經(jīng)濟中，實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發(fā)揮。在發(fā)達國家實施ERP的成功率也只有20%，而中國的成功率更低。據(jù)統(tǒng)計，我國目前近千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實施的企業(yè)中，實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%—20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的占30%—40%：而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%—20%中大多為外資企業(yè)。那么，ERP系統(tǒng)究竟該怎樣實施?為什么會導(dǎo)致失敗?經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大部分實施不成功的案例中，因選擇錯誤的軟件而失敗的占67%，因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗的占13%，因?qū)嵤┎襟E過急而失敗的占9%，因人才流失而失敗的占8%，因軟件廠商服務(wù)支持不夠而失敗的占3%。因此，筆者更強調(diào)四個方面的內(nèi)容：
1.1先進的管理思想和體制是保障
會計思想是指會計人員在會計實踐活動中形成的對客觀事物的系統(tǒng)看法。傳統(tǒng)的會計主要是以貨幣形式，運用復(fù)式記賬的原理，按照規(guī)定的程序，對某一財務(wù)主體的經(jīng)濟活動進行記錄、計量、分類整理，定期編制反映某一期間經(jīng)營情況的財務(wù)報表。會計思想的更新手段主要有培訓、宣傳與交流，其目的在于重組會計的理性基礎(chǔ)，用新的思想、新的觀念來為會計的重組做準備以及為重組后的會計流程順利進行提供保障。比如原來的財務(wù)報告很多時候是提供給高層管理者，任務(wù)是使領(lǐng)導(dǎo)滿意，這樣很容易導(dǎo)致為了取悅高層管理者而粉飾報表，不能反映企業(yè)的真實情況。業(yè)務(wù)流程管理管理
1.2要步步為營，不能急于求成
實踐告訴我們，一些企業(yè)在ERP實施過程中因急于求成而造成中途失敗，或因準備不足倉促上陣而出問題，以致停頓下來甚至失敗。失敗的一個重要原因，是企業(yè)本身對項目實施缺乏嚴肅認真、高度重視的態(tài)度。盲目樂觀、憑想當然、憑經(jīng)驗辦事，沒有制訂周密的實施方案，對實施中可能出現(xiàn)的問題沒有應(yīng)對預(yù)案，事到臨頭毫無準備、手忙腳亂，從而陷入困境。如果把ERP只看成是單純的技術(shù)項目，在實施中必然要遇到傳統(tǒng)思想觀念中既得利益者、舊的管理體制和組織架構(gòu)的阻礙、抵觸，其或多或少的干擾都會影響項目的實施。但它并不可怕，可怕的是我們沒有清醒的認識，沒有充分的準備，沒有預(yù)案和對策。在這種情況下，如果因急于求成、不按規(guī)范程序辦事，必然忙中出錯，而且一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層習慣于過去的“一哄而上”，不善于精心組織、精心指揮，更不善于嚴格過程控制，這些都是亟待解決的問題。一句話，ERP是立足于以準確的數(shù)字和依據(jù)標準化、規(guī)范化來操作的，是立足于科學辦事的基礎(chǔ)之上的，它的實施是要有一定的周期的。任何急于求成、試圖立竿見影的想法、做法都是不科學的、錯誤的。
Tags：淺議如何發(fā)揮ERP在集團公司管理中的作用
作者：佚名
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